Проработав более 10 лет на рынке B2B (Business-to-Business), я привыкла считать, что продажи решений или проектов в этой области – линейные. На каждом из этапов – от написания Технического задания на проект до отгрузки оборудования по контракту по очереди работает несколько сотрудников: менеджеры по продажам, менеджеры проектов, сервисные инженеры или инженеры партнера-щитовика. Одни включаются в работу на ранней стадии, другие на финальной – но весь рабочий процесс непрерывно перетекает из одного этапа проекта в другой.
При таком подходе реализацию проекта оценивали по конечным результатам – установленному оборудованию, проведенным встречам и оплаченным контрактами. Все остальные моменты – этапы работы, промежуточные решения или изменения – оставались накладными расходами команды и отдельно не рассматривались. В Product University я увидела, как иначе можно подойти к реализации любой проектной продажи: не бросаться в нее сразу, а посмотреть на каждый этап проекта отдельно и менять общую стратегию, пока весь процесс продажи не станет наиболее эффективным.
Давайте посмотрим на четыре параметра аналитики продуктов, которые вполне можно применить для анализа B2B проектов. На примере моих личных продаж, которые продолжались по году или больше они поменяли мое отношение к своим временным возможностям и ресурсам компании при продаже. Эти параметры – Тип рынка, Стоимость привлечения клиента, Конверсия и Удержание клиента. Они по очереди отвечают на вопросы – Где? Как? Каким образом? и Зачем?
Для примера я брала проект производства и поставки электротехнического оборудования компанией-вендором или партнером-щитовиком.
1. Тип рынка – стратегия выхода на рынок B2B, исходя из его типа: новый/старый рынок с лидером или без.
Если мы выходим на существующий B2B рынок – скорее всего, это «старый» рынок, на котором могут быть лидеры. Чтобы занять в нем свою нишу и отнять часть рынка у других игроков – нужно быть готовыми делать что-то, как минимум, в 3 раза лучше конкурентов. Если для заказчиков критична доставка – осуществлять ее в 3 раза быстрее основных игроков, если % брака в поставке – производить 100% выходной контроль отгружаемого оборудования.
Вывод: нет смысла выходить на рынок с предложением, аналогичным остальных игрокам. Если вы вендор – у вас есть свое уникальное «нечестное» преимущество. Если вы партнер – нужно искать то, что можно делать лучше других, в 3, а лучше в 10 раз.
2. Стоимость привлечения клиента – затраты на часы работы сотрудников и рекламу для компании, помогающие привести клиента к покупке.
Для проектных продаж – это продолжительность всех встреч и звонков до заключения первого договора на поставку. Эта подготовительная работа ведется, как минимум, 4-6 месяцев и занимает по одной встрече (3 часа) и двум звонкам (1 час) каждую неделю – в общей сложности, порядка 100 часов. При средней стоимости часа работы специалиста для компании в 1000 рублей – стоимость привлечения клиента составит 100 000 рублей. А если договор будет заключен через год после начала работы специалиста – то в 2 раза больше. И это не считая его постоянной зарплаты и бонусов при выполнении плана.
Вывод: важно обращать внимание на эффективность работы менеджеров по продажам – особенно, если она связана с сотрудниками других отделов. Сложные переговоры внутри компании, не быстрые ответы на вопросы команды – увеличивает временные затраты на проект, а значит косвенно его себестоимость. Чем быстрее происходит коммуникация – тем экономически и морально выгоднее будет проект.
3. Конверсия – процент поступающих заявок на работы или оборудование, которые переходят в контракты с заказчиками.
Если в вашей компании есть центр для регистрации звонков или входящих писем – лидов – можно посчитать, какой процент заявок переходит в контракты, а какой «оседает» внутри компании и на каких ключевых этапах. Возможно, запрос заказчика можно было решить по телефону и он изначально не предполагал контракта. А если про запрос забыли или не ответили вовремя и заказчик обратился к конкуренту?
Вывод: неважно вендор вы или нет – учет и аналитика лидов – входящих запросов – помогает отслеживать их пути внутри компании. Тем самым давая представление, насколько эффективно выстроено ваше общение с клиентами и что из этого можно улучшить.
4. Удержание – количество клиентов, которые обращаются к вам повторно.
Даже если продажа проекта занимает 4-6 месяцев, формат вашей работы становится понятен заказчику почти сразу. Насколько вы готовы адаптироваться к изменениям в проекте, предлагать другие решения для сохранения его общей стоимости и функционала.
Вывод: если вы открываете новое для себя направление в работе – статус этого параметра даст точную обратную связь, насколько вы разделяете потребности вашего клиента.
Я описала четыре параметра, которые изменили мое представление о том, какой проектная продажа может быть. Они помогают придать работе всей команды – менеджеров или инженеров – единый вектор и не тратить силы на хаотичные движения. Думаю, что начну применять их на первом же следующем проекте. И если вы давно уже с ними – я за вас рада!
